Dit is geen samenvatting van Mintzberg. Dit is Paul's werkversie van organiseren als diagnose- en ontwerpinstrument — gefilterd door praktijkervaring in B2B-projectcontexten zon...
Dit document is een persoonlijk werkframework van Paul Willems (WillemsWorks). Het is opgebouwd uit boeken, seminars en eigen praktijkervaring — geen samenvatting, maar een actief werkinstrument. De inhoud is intellectueel eigendom van Paul Willems. Gebruik zonder toestemming is niet toegestaan.
Meer over mijn werkwijze en aanpak: willemsworks.nl
Document: GOV-ALL-Organisatie | v1.1 | juni 2026 | Persoonlijk werkframework | governance | alle platforms | projectopzet, diagnose organisatievraagstukken, sparringpartner directie, workshopvoorbereiding
Bronnen: MBA in één dag (Ben Tiggelaar, Denkproducties, april 2026) · Henry Mintzberg — The Structuring of Organizations (1979) · Amy Edmondson — The Fearless Organization · Marcus Buckingham & Ashley Goodall — The Feedback Fallacy (HBR, 2019) · Donald Clifton — sterkteaanpak (Gallup) · Frank Dobbin & Alexandra Kalev — diversiteitsonderzoek · Robert Levering & Amy Lyman — Great Place to Work Trust Model · Chris Argyris & Donald Schön — Theory in Practice (1974)
Masterdocument: MASTER-ALL-Structure v2.2
Verwante bouwstenen:
- GOV-ALL-Leiderschap v1.0 — leiderschapsgedrag, Covey, Bass, Gallup Q12; basis voor communicatie en feedback
- GOV-ALL-VerkennenVerankeren v1.1 — standaardisatie als Tweede Creatie; digitalisering vraagt eerst ontwerp; fasering van GPTW-trajecten
- GOV-ALL-LeadingChange v1.0 — verandertrajecten; Kotter als procesmodel
- GOV-ALL-CultureMap_ErinMeyer v1.0 — culturele verschillen in coördinatievoorkeur; Leading- en Evaluating-dimensie relevant voor For All in internationale teams
- GOV-ALL-TeamPsychologie v2.0 — teamontwikkeling als context voor organisatieontwerp; Kramer's cultuurbreuk-concept naast Argyris & Schön
Doel: Dit is geen samenvatting van Mintzberg. Dit is Paul's werkversie van organiseren als diagnose- en ontwerpinstrument — gefilterd door praktijkervaring in B2B-projectcontexten zonder formele hiërarchie. Bruikbaar voor het stellen van de juiste diagnose, het kaderen van projecten, en het creëren van de juiste samenwerkingsomstandigheden.
| Versie | Datum | Beschrijving |
|---|---|---|
| v1.0 | april 2026 | Initiële opbouw op basis van MBA in één dag (Tiggelaar) + verdiepingsgesprek. Mintzberg als centraal diagnostisch framework, Edmondson als handelingskader voor psychologische veiligheid, Buckingham als aanvulling op feedback. |
| v1.1 | juni 2026 | Great Place to Work Trust Model toegevoegd als derde diagnostische laag naast Mintzberg en Edmondson (nieuw Deel 6). Argyris & Schön (espoused theory / theory-in-use, single- vs. double-loop learning) toegevoegd als verklarend concept. For All-principe uitgewerkt tot toetsingscheck (autonomie- en formaatnuance) voor workshops en trajecten. Verwijzingen naar TeamintelligentieKramer bijgewerkt naar TeamPsychologie. |
"Organisaties zijn gemeenschappen van mensen. Geen verzamelingen van 'human resources'." — Henry Mintzberg
Organiseren is niet het bouwen van een structuur. Het is het creëren van omstandigheden waaronder mensen samen iets kunnen bereiken wat ze alleen niet kunnen. De structuur is het middel, niet het doel.
De centrale vraag in elk organisatievraagstuk is niet: hoe ziet het organogram eruit? De vraag is: hoe stemmen mensen hier hun werk op elkaar af — en werkt dat goed genoeg voor wat we willen bereiken?
Henry Mintzberg beschrijft zes manieren waarop mensen in organisaties hun werk op elkaar afstemmen. De kern van zijn model: de coördinatiebehoefte blijft constant. Als je één mechanisme vermindert, neemt de druk op de andere toe. Ze werken als communicerende vaten.
Dit maakt het model bij uitstek geschikt als diagnostisch instrument: welke mechanismen zijn nu dominant, welke ontbreken, en wat heeft deze organisatie op dit moment het meeste nodig?
| Mechanisme | Wat het is | Wanneer het werkt |
|---|---|---|
| Onderlinge afstemming (OA) | Informeel, direct contact tussen mensen die samen werken | Kleine teams, complexe en onzekere taken, creatief werk |
| Rechtstreeks toezicht (RT) | Één persoon geeft opdrachten en bewaakt uitvoering | Nieuwe medewerkers, crisissituaties, eenvoudige repetitieve taken |
| Standaardisatie van werkzaamheden (SvW) | Processen en procedures zijn vastgelegd | Routinewerk, productie, schaalbaarheid |
| Standaardisatie van resultaten (SvR) | Uitkomsten zijn gedefinieerd; hoe je er komt is vrij | Professioneel werk met meetbare output |
| Standaardisatie van bekwaamheden & kennis (SvBeK) | Mensen worden geselecteerd en opgeleid op een gedeeld niveau | Professionele organisaties: zorg, onderwijs, consultancy |
| Standaardisatie van normen (SvN) | Gedeelde waarden bepalen wat goed werk is | Hechte professionele gemeenschappen; organisaties met sterke cultuur |
Jitske Kramer wijst op een fundamentele spanning die Mintzberg's model impliciet bevat maar niet expliciet benoemt: we denken in functies, maar we handelen naar relaties. Het organogram beschrijft de formele coördinatiestructuur — wie rapporteert aan wie, wie heeft welke verantwoordelijkheid. Maar de feitelijke afstemming verloopt via de sociale kaart: wie kent wie, wie vertrouwt wie, wie vraagt wie om hulp.
Dit betekent dat een diagnose op basis van de zes mechanismen altijd twee lagen heeft: - De formele laag: welke mechanismen zijn ingericht en beschreven? - De informele laag: welke mechanismen worden feitelijk gebruikt, via welke relaties?
De gap tussen die twee lagen is vaak de bron van coördinatieproblemen. Een nieuw proces wordt ingericht (SvW), maar de uitvoering loopt via de informele relaties van mensen die al lang samenwerken — en nieuwkomers hebben die relaties nog niet.
Zie
GOV-ALL-TeamPsychologiev2.0 voor Kramer's uitwerking van groepsdynamiek en de sociale structuur van teams.
Onderlinge afstemming is het meest fundamentele mechanisme: mensen praten met elkaar en passen hun gedrag aan. Maar in moderne organisaties wordt dit mechanisme steeds vaker vervangen door digitale artefacten — takenlijsten, vergadersamenvattingen, projectdocumenten op intranet.
De kern van het probleem: Digitale tools simuleren afstemming zonder hem te garanderen. Een takenlijst is een artefact van afstemming, niet de afstemming zelf. Mensen die langer in de organisatie werken beschouwen de tool als voldoende — ze kennen de context. Nieuwkomers of mensen aan de rand van het netwerk missen die context en blijven achter zonder dat iemand het ziet.
Afstemming = gesprek + wederzijdse acceptatie. Digitale toewijzing van taken is alleen echte afstemming als er een expliciet acceptatieprotocol is: de toegewezene bevestigt dat hij de taak begrijpt en accepteert, en mag altijd een gesprek starten als dat niet het geval is. Zonder dit protocol is digitaal toewijzen een gezagskwestie die draagvlak ondermijnt.
Praktisch principe voor projectopzet: Maak bij de start van elk project expliciet hoe taken worden toegewezen én geaccepteerd. Nooit aannemen dat een digitaal bericht gelezen, begrepen en geaccepteerd is.
In Nederland is rechtstreeks toezicht bijna een belediging — het impliceert wantrouwen en gebrek aan autonomie. In hiërarchische culturen (Duitsland, Azië, zie GOV-ALL-CultureMap_ErinMeyer) is het juist een teken van betrokkenheid en respect. Een leidinggevende die niet stuurt, wordt in die context gezien als iemand die het niet interesseert.
Praktisch principe: Kies het coördinatiemechanisme dat past bij de cultuur van de mensen met wie je werkt — niet bij wat jij prettig vindt. Bij internationale projecten: expliciteer aan het begin welk mechanisme je gebruikt en waarom.
Je kunt geen proces automatiseren dat je niet eerst hebt gestandaardiseerd. Digitalisering vraagt dus altijd eerst een ontwerpgesprek: wat is het gewenste resultaat, wat zijn de stappen, en op welk detailniveau leggen we dat vast?
De detailniveau-vraag: Te weinig standaardisatie en de digitalisering werkt niet. Te veel en je creëert bureaucratie die innovatie blokkeert. Vuistregel: standaardiseer het wat (resultaat) en de hoofdstappen (werkwijze), laat ruimte in het hoe (uitvoering).
Koppeling met Dubbele Creatie: Standaardisatie is een Tweede Creatie-activiteit. Je kunt alleen goed standaardiseren wat je eerst hebt ontworpen en gevalideerd. Als het ontwerp ontbreekt of onvoldoende is doorleefd, leg je de verkeerde werkwijze vast. De volgorde is: eerst Verkennen, dan Verankeren door te standaardiseren. Zie GOV-ALL-VerkennenVerankeren v1.1.
Dit mechanisme werkt alleen als expliciet is gedefinieerd wat mensen moeten weten en kunnen. Dat gesprek ontbreekt regelmatig — niet door onwil, maar omdat het als procedureel of overbodig wordt beschouwd.
De diagnostische ingang: Vraag naar functieprofielen en functie-eisen. Zijn die aanwezig? Zijn ze actueel? Zijn ze gedeeld met de mensen die ze aangaan? Die vragen maken zichtbaar waar de organisatie investering nodig heeft — zonder dat je het als kritiek hoeft te framen. Het is een ontwerpvraag: wat verwachten we dat mensen weten en kunnen, en hoe faciliteren we dat ze op dat niveau komen en verder groeien?
Standaardisatie van normen is niet hetzelfde als cultuur in de brede zin — het is de functionele kant ervan: de gedeelde waarden en overtuigingen die bepalen wat "goed werk" is, zonder dat je dat hoeft op te schrijven of te controleren.
Dit mechanisme werkt goed bij stabiele, homogene teams met gedeelde professionele achtergrond. Het valt weg bij groei, bij nieuwe medewerkers, of bij internationale samenwerking. Wat bij de een vanzelfsprekend is, is bij de ander onbekend.
Praktisch principe: Wanneer normen impliciet zijn en het team verandert, moet je expliciteren. Dat is geen bureaucratie — het is het onderhoud van het coördinatiemechanisme. Normen expliciet maken is ook een manier om inclusie te realiseren: nieuwe mensen kunnen alleen meedoen als de spelregels zichtbaar zijn.
Overlap met bekwaamheden: In de praktijk overlappen normen en bekwaamheden. Wat je "moet weten" en hoe je "hoort te werken" zijn moeilijk te scheiden. Behandel ze samen in het ontwerpgesprek.
"Leren is niet iets eenmaligs of een tijdelijke luxe. Goede leiders onderkennen dat voortdurend leren, innoveren en verbeteren cruciaal zijn voor succes." — Amy Edmondson
Psychologische veiligheid is de overtuiging dat je sociale risico's kunt nemen binnen de groep — dat je een vraag mag stellen, een fout mag benoemen, of een afwijkende mening mag hebben zonder dat je daarvoor gestraft wordt.
Cruciaal onderscheid: Psychologische veiligheid regel je op teamniveau en krijgt vorm in gedrag, niet in afspraken. Een teamcharter of een waardenmuur creëert geen veiligheid. Consistent gedrag van de leider wel.
Edmondson beschrijft drie leiderschapstaken:
Praktisch: Doe dit expliciet aan het begin van elk project of overleg. Niet als ritueel, maar als echte kaders die jouw gedrag sturen.
GOV-ALL-LeiderschapKoppeling Jitske Kramer: Kramer maakt een scherp onderscheid tussen twee soorten gesprekken die beide nodig zijn maar vaak worden verward:
De fout die organisaties regelmatig maken: ze plannen alleen bullet point meetings en verwachten dat de kampvuurgesprekken vanzelf ontstaan. Dat doen ze niet — ze verdwijnen. Het gevolg is dat wat gezegd moet worden, niet gezegd wordt: zorgen blijven impliciet, weerstand wordt niet benoemd, en draagvlak is schijn.
Praktisch principe: Ontwerp bewust beide gespreksvormen in je overlegstructuur. Kampvuurgesprekken zijn geen tijdverspilling — ze zijn de voorwaarde voor draagvlak in de bullet point meetings die erop volgen.
Zie
GOV-ALL-TeamPsychologiev2.0 voor Kramer's bredere uitwerking van groepsdynamiek en de voorwaarden voor echte dialoog.
Vragen om te verbreden: - Wat vinden de andere aanwezigen? - Wat missen we nog? - Welke andere meningen zouden we kunnen overwegen? - Hoe zou onze concurrent dit aanpakken?
Vragen om te verdiepen: - Waarom denk je dit? - Wat is de zorg die je daarover hebt? - Hoe zou dat in de praktijk werken? - Wat denk je dat er zou gebeuren als we X deden?
Investeer in betere vergaderingen: - Begin met een minuut stilte vóór de discussie - Formuleer eerst selectiecriteria, dan pas oplossingen - Werk met een facilitator in plaats van een voorzitter - Red teaming: laat iemand bewust de tegengestelde positie innemen
Zie ook
GOV-ALL-VerkennenVerankerenv1.1 voor de rol van psychologische veiligheid als voorwaarde voor intelligent falen in de Verkenningsfase.
"Als de vraag is: hoe kan ik iemand helpen om te groeien en presteren... Dan is het antwoord zelden: feedback." — Marcus Buckingham
Feedback geven veronderstelt drie dingen die in de praktijk zelden kloppen:
1. Heldere, algemene criteria voor goed werk Die criteria ontbreken vaak — niet door onwil, maar omdat het gesprek erover als procedureel of bedreigend wordt beschouwd. Het bespreken van criteria voelt als het ter discussie stellen van de status quo. De oplossing: frame het als ontwerpen, niet als beoordelen. Wat willen we zien? is een ontwerpvraag. Doe jij het goed? is een beoordelingsvraag. De eerste is altijd veiliger om te stellen.
2. Accurate waarneming en beoordeling Waarneming is altijd subjectief — mensen kijken door een andere bril naar hun eigen werk en rol. De vraag is niet wie gelijk heeft, maar hoe je een gedeeld referentiekader creëert. Feedforward helpt hierbij: je verschuift van "hoe was het" naar "hoe zou het er idealiter uitzien." Dat gesprek is makkelijker te voeren zonder defensiviteit, omdat het over de toekomst gaat en niet over een oordeel.
3. Communicatie die de ander helpt leren
Dit is het leiderschapsdomein. Covey's empathisch luisteren, Bass' individualized consideration, Edmondson's productief reageren — ze beschrijven allemaal hetzelfde vanuit een andere hoek. Zie GOV-ALL-Leiderschap voor de uitwerking.
| Aanpak | Wat het is | Wanneer je het inzet |
|---|---|---|
| Routine | Vaste structuur van check-ins en gesprekken | Altijd — als fundament, niet als uitzondering |
| Ga zelf voorop | Modelleer het gedrag dat je wilt zien | Bij het introduceren van nieuwe normen of werkwijzen |
| Feedforward | Geef input op wat nog komt, niet op wat was | Bij ontwikkeling en groei |
| Versterk wat goed is | Benoem en vergroot wat al werkt | Bij motivatie, vertrouwen opbouwen, sterkteaanpak |
Donald Clifton's kernvraag: Wat zou er gebeuren als we kijken naar wat er goed is aan mensen, in plaats van ons te fixeren op wat er mis is?
De sterkteaanpak is niet naïef optimisme — het is een bewuste keuze om energie te richten op versterken wat werkt, in plaats van repareren wat niet werkt. In combinatie met feedforward creëer je een groeiklimaat zonder de verdedigingsreflex die traditionele feedback oproept.
Great Place to Work (GPTW) is een gecertificeerde survey en benchmark-database, geen onafhankelijk wetenschappelijk model — dat onderscheid is relevant bij de inzet ervan. Het Trust Model meet de medewerkerservaring via vijf dimensies: Credibility (geloofwaardigheid van management — communicatie, competentie, integriteit), Respect, Fairness, Pride en Camaraderie. Onderliggend onderscheidt GPTW negen hefbomen waarmee leiders deze dimensies beïnvloeden: onboarding en cultuurfit, verbinding met een hoger doel, transparante communicatie, toegankelijkheid van leiders, regelmatige waardering, ontwikkeling, zorg voor mensen als persoon (incl. inclusie), het vieren van successen, en het eerlijk delen van de opbrengst.
Praktisch principe: Behandel een GPTW-uitslag nooit als eindoordeel. Het is een meetinstrument voor drie relaties — tussen management en medewerkers, tussen collega's, en tussen medewerker en het werk zelf — die elk apart aandacht verdienen in de opvolging.
GPTW benoemt een keten die ook impliciet al in dit document staat: leiderschap creëert voorbeeldgedrag, voorbeeldgedrag vormt cultuur, cultuur leidt tot prestatie. Verantwoordelijkheid ligt daarmee expliciet bij leiderschap — niet bij een opgeschreven waarde.
Dit sluit direct aan op twee bestaande onderdelen van dit document. Edmondson (Deel 4) stelt al vast dat een teamcharter of waardenmuur geen veiligheid creëert — alleen consistent gedrag van de leider doet dat. Kramer formuleert het scherper: cultuur is niet wat je opschrijft, het is wat je doet als niemand kijkt.
Argyris & Schön — het concept achter de kloof:
Chris Argyris en Donald Schön beschrijven dat elke organisatie (en elk individu) werkt volgens twee theorieën die zelden samenvallen:
De kloof is meestal onbewust, geen hypocrisie — de meeste mensen denken oprecht dat hun espoused theory ook hun theory-in-use is. Dat is precies waarom een mooie GPTW-uitslagpresentatie niets verandert: die spreekt de espoused theory aan, niet de theory-in-use.
Bijbehorend concept: single-loop vs. double-loop learning. Single-loop learning corrigeert gedrag binnen de bestaande aannames. Double-loop learning stelt de onderliggende aannames — de theory-in-use — zelf ter discussie. Dat is dezelfde vraag die elders in dit document al gesteld wordt: is dit een uitvoeringsprobleem, of klopt het ontwerp niet?
Twee registers, één waarneming: Kramer's taal werkt visceraal en antropologisch — sterk in een workshop met een cirkel en een praatobject. Argyris & Schön's taal werkt beter aan een directietafel of bij een CFO — het klinkt als organisatiekunde. Kies het register op basis van het publiek (zie GOV-ALL-CultureMap_ErinMeyer, Persuading-dimensie).
GPTW's "For All"-principe stelt niet alleen de vraag óf er vertrouwen is, maar of die ervaring consistent is over alle groepen in het bedrijf. Zonder concrete toetsing blijft dit een lege frase. Twee nuances maken het werkbaar:
1. De autonomie-nuance (koppeling met Mintzberg, Deel 2): Functies die draaien op standaardisatie van werkzaamheden (productie, logistiek) hebben qua ontwerp structureel minder discretionaire ruimte dan functies die draaien op onderlinge afstemming of standaardisatie van bekwaamheden (klantrelaties, professionele rollen). Dat is geen nalatigheid van leidinggevenden — het is de coördinatielogica van de functie zelf. Een For All-check vraagt dus niet alleen "voelt iedereen zich gehoord," maar: vraagt dit principe een autonomie die een deel van de organisatie structureel niet heeft door hoe de functie gebouwd is?
2. De formaat-nuance (koppeling met GOV-ALL-VerkennenVerankeren):
C/S-profielen gedijen in Verankeren-achtige, gestructureerde werkvormen; I/D-profielen gedijen in Verkennen-achtige, open en associatieve vormen. Productie- en logistiekfuncties zitten dagelijks al in een C/S-georiënteerd werkregister. Een open, associatief teamdag-format ("vertel maar wat je voelt") importeert ongemerkt een kantoor-stijl gesprek naar een groep wiens dagelijkse werkmodus daar niet bij aansluit. Dat is een For All-probleem in de werkvorm zelf, nog vóór de inhoud aan de orde komt.
For All-checklist (bij elk programma, workshop of traject):
Bij internationale toepassing speelt ook de culturele laag van For All — niet alleen power distance, maar ook hiërarchisch vs. egalitair (Leading-dimensie) en direct vs. indirect (Evaluating-dimensie) als barrières voor inclusie in internationale teams. Zie
GOV-ALL-CultureMap_ErinMeyer. Nu bewust niet volledig uitgewerkt om de scope behapbaar te houden — zie aantekeningen voor volgende versie.
Een GPTW-meting — baseline of vervolg — is qua aard een Verkennen-achtige beweging: net als de Business Model Canvas maakt de Trust Index aannames over cultuur zichtbaar in plaats van ze te bevestigen. Een teamdag-workshop die verkent hoe het beter kan, is Verkennen. Een systeemanalyse van de resultaten is dat in de regel ook nog steeds — je toetst een aanname over een oorzaak, je bouwt nog niets stabiels. Het wordt een Verankeringsmoment op het moment dat een gevalideerd antwoord wordt vastgelegd in een proces of ritme (zie GOV-ALL-VerkennenVerankeren).
Diagnostische vragen:
"Diversiteit is dat je wordt uitgenodigd op het feest. Inclusie is dat je ten dans wordt gevraagd." — Verna Myers
Diversiteit en inclusie zijn niet hetzelfde. Diversiteit gaat over samenstelling — wie is er aanwezig? Inclusie gaat over participatie — doet iedereen daadwerkelijk mee?
Wat niet werkt (Dobbin & Kalev, onderzoek onder honderden organisaties): - Trainingen rond onbewuste vooroordelen — ze verhogen bewustzijn maar veranderen geen gedrag en leiden soms tot defensiviteit
Wat wél werkt: - Formele mentoring — maar alleen effectief als de mentee niet te veel lijkt op de mentor; cross-group mentoring is voorwaarde voor impact - Diversiteitsmanagers met mandaat en zichtbaarheid - Toegang tot training voor ondervertegenwoordigde groepen - Doelstellingen en rapportages — meten maakt zichtbaar en stuurt gedrag
Koppeling met psychologische veiligheid: Inclusie is de organisatorische uitdrukking van psychologische veiligheid — de structurele kant ervan. Veiligheid in gedrag (Edmondson) en inclusie in structuur (Dobbin & Kalev) versterken elkaar.
De eerste vraag bij elke nieuwe opdracht: welke coördinatiemechanismen domineren hier, en wat ontbreekt?
Diagnostische vragen bij intake: - "Hoe stemmen mensen hier hun werk op elkaar af — formeel en informeel?" - "Wanneer loopt de samenwerking vast — en wat is er dan aan de hand?" - "Zijn er functieprofielen en zijn die actueel en gedeeld?" - "Hoe worden taken toegewezen — en is er een acceptatieproces?" - "Wat verstaan jullie onder 'goed werk' in deze rol — en staat dat ergens?"
Projectopzet: Bepaal bij de start welk coördinatiemechanisme dominant is én welk dominant zou moeten zijn gegeven de fase (Verkennen vs. Verankeren). Verkennen vraagt onderlinge afstemming. Verankeren vraagt standaardisatie. Gebruik dit als kader voor de overlegstructuur.
Digitale tooling: Maak bij elk project expliciet hoe digitale toewijzing werkt — wat is het acceptatieprotocol, en wie mag wanneer een gesprek starten? Nooit aannemen dat gelezen = begrepen = geaccepteerd.
Directies willen acties, geen analyses. Mintzberg gebruik je intern als diagnose — niet als presentatieframe richting directie. De uitkomst van de diagnose vertaal je naar concrete voorstellen.
Praktische insteek: - Wat loopt er vast in de samenwerking? → Welk coördinatiemechanisme ontbreekt of is overbelast? - Wat wil je automatiseren of digitaliseren? → Is het proces al voldoende gestandaardiseerd? - Waarom pakt niemand dit op? → Zijn de criteria voor goed werk helder genoeg?
Psychologische veiligheid is geen eenmalige interventie. Het is een patroon van gedrag dat je bij elk overleg opnieuw neerzet.
Vaste structuur voor projectoverleg: - Open met het doel en de spelregels: wat staat er op het spel, hoe werken we hier samen - Gebruik verbredings- en verdiepingsvragen actief — niet als techniek, maar als oprechte nieuwsgierigheid - Sluit productief af: wat gaat goed, wat kan beter, wie doet wat
Bij afdelingsoverleg als nieuwe leidinggevende: - Erken openlijk wat je niet weet over de context - Vraag eerst om input vóórdat je een richting geeft - Modelleer het gedrag: benoem je eigen fouten en wat je ervan hebt geleerd
Bij intake van een cultuurmeting: - Vraag altijd naar de espoused theory én naar concreet voorbeeldgedrag van leidinggevenden — niet als beschuldiging, maar als ontwerpvraag: "wat laat het gedrag zien, los van wat er gezegd wordt?" - Loop de For All-checklist door vóórdat een workshop of programma wordt vormgegeven, niet achteraf als toetsing
Bij workshopontwerp: - Stel altijd vast welke functiegroepen in de zaal zitten en welk discretieniveau en werkregister bij hen past, vóór de werkvorm gekozen wordt - Eén werkvorm voor de hele organisatie is een aanname, niet een gegeven
Bij terugkoppeling van resultaten naar directie: - Gebruik Argyris & Schön als register wanneer het gesprek analytisch en bestuurlijk moet landen - Gebruik Kramer's taal wanneer het gesprek persoonlijk en gedragsmatig moet landen - Vermijd dat een goede uitslagpresentatie verward wordt met een opgeloste theory-in-use-kloof
GOV-ALL-TeamPsychologie uitwerken: teamontwikkeling als context voor de keuze van coördinatiemechanismeGOV-ALL-CultureMap_ErinMeyer)GOV-ALL-TeamPsychologie zelf laten checken: doc-header toont v2.0, documentregel in de body toont v2.1, versiegeschiedenis-tabel stopt bij v2.0 — niet intern consistentDit document is een levend werkdocument. Versie verhogen bij elke substantiële aanvulling vanuit nieuwe praktijkervaringen.